一、魚(yú)缸法則    

    養在魚(yú)缸中的熱帶金魚(yú)，三寸來(lái)長(cháng)，不管養多長(cháng)時(shí)間，始終不見(jiàn)金魚(yú)生長(cháng)。然而將這種金魚(yú)放到水池中，兩個(gè)月的時(shí)間，原本三寸的金魚(yú)可以長(cháng)到一尺。因此，被稱(chēng)為魚(yú)缸法則。

 魚(yú)缸法則故事

 走進(jìn)美國超大公司紐約總部，首先印入眼簾的是辦公室門(mén)口擺著(zhù)的一個(gè)漂亮的魚(yú)缸。魚(yú)缸里十幾條產(chǎn)自熱帶的雜交魚(yú)開(kāi)心的嬉戲著(zhù)，它們長(cháng)約三寸，脊背一片紅色，頭尤其大，長(cháng)得很是漂亮。進(jìn)進(jìn)出出的人幾乎都會(huì )因為這些美麗的魚(yú)而駐足停留。

 頭大背紅的小魚(yú)們一直在魚(yú)缸中鮮活地生長(cháng)著(zhù)，它們過(guò)地相當自得其樂(lè )，時(shí)而游玩，時(shí)而小憩，吸引著(zhù)眾人欣賞地目光。兩年過(guò)去了，小魚(yú)們地個(gè)頭似乎沒(méi)有什么變化，依舊三寸來(lái)長(cháng)，在小小地魚(yú)缸里游刃有余地游來(lái)游去。

 這一天，董事長(cháng)地頑皮小子來(lái)找父親，看到這些長(cháng)相奇特地小魚(yú)，很是好奇，于是非常興奮地試圖去抓出一只來(lái)，慌亂中，魚(yú)缸被他從桌子上推了下來(lái)，碎了一地。魚(yú)缸里地水四處橫溢，十幾條熱帶魚(yú)可憐巴巴地趴在地上茍延殘喘。

 人們急忙把它們撿起來(lái)，但是魚(yú)缸碎了，把它們安置在哪呢？人們四處張望，發(fā)現只有院子中地噴水泉可以做它們地暫時(shí)地容身之所，于是人們把那十幾條魚(yú)放了進(jìn)去。兩個(gè)月后，一個(gè)新的魚(yú)缸被抬了回來(lái)。人們紛紛跑到噴水泉邊撈那些漂亮的小魚(yú)。十幾條魚(yú)都被撈起來(lái)了，但令它們非常驚訝的是，僅僅兩個(gè)月的時(shí)間，那些魚(yú)竟然都由三寸來(lái)長(cháng)瘋長(cháng)到了一尺！

 魚(yú)缸法則的啟示

“魚(yú)缸”法則運用到管理中，就是要求領(lǐng)導者增加各項工作的透明度。各項工作有了透明度，領(lǐng)導者的行為就會(huì )置于全體下屬的監督之下，就會(huì )有效地防止領(lǐng)導者濫用權力，從而強化領(lǐng)導者的自我約束機制。

二、刺猬法則

 所謂“刺猬法則”是說(shuō)為了研究刺猬在寒冷冬天的生活習性，生物學(xué)家作了一個(gè)實(shí)驗：把十幾只刺猬放到戶(hù)外的空地上。這些刺猬被凍得渾身發(fā)抖，為了取暖，他們只好緊緊地靠在一起，而相互靠攏后，又因為忍受不了彼此身上的長(cháng)刺，很快就又要各自分開(kāi)了?？商鞖鈱?shí)在太冷了，它們又靠在一起取暖。然而，靠在一起時(shí)的刺痛使它們不得不再度分開(kāi)。挨的太近，身上會(huì )被刺痛；離的太遠，又凍得難受。就這樣反反復復地分了又聚，聚了又分，不斷地在受凍與受刺之間掙扎。最后，刺猬們終于找到了一個(gè)適中距離，既可以相互取暖，又不至于被彼此刺傷。

 刺猬法則強調的就是人際交往中的“心理距離效應”。運用到管理實(shí)踐中，就是領(lǐng)導者如要搞好工作，應該與下屬保持親密關(guān)系，但這是“親密有間”的關(guān)系，是一種不遠不近的恰當合作關(guān)系。與下屬保持心理距離，可以避免下屬的防備和緊張，可以減少下屬對自己的恭維、奉承、送禮、行賄等行為，可以防止與下屬稱(chēng)兄道弟、吃喝不分。這樣做既可以獲得下屬的尊重，又能保證在工作中不喪失原則。一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導者和管理者，要做到“疏者密之，密者疏之”，這才是成功之道。

 刺猬法則的運用

 法國總統戴高樂(lè )就是一個(gè)很會(huì )運用刺猬法則的人。他有一個(gè)座右銘：“保持一定的距離”！這也深刻地影響了他和顧問(wèn)、智囊和參謀們的關(guān)系。在他十多年的總統歲月里，他的秘書(shū)處、辦公廳和私人參謀部等顧問(wèn)和智囊機構，沒(méi)有什么人的工作年限能超過(guò)兩年以上。他對新上任的辦公廳主任總是這樣說(shuō)：“我使用你兩年，正如人們不能以參謀部的工作作為自己的職業(yè)，你也不能以辦公廳主任作為自己的職業(yè)?！边@就是戴高樂(lè )的規定。這一規定出于兩方面原因：一是在他看來(lái)，調動(dòng)是正常的，而固定是不正常的。這是受部隊做法的影響，因為軍隊是流動(dòng)的，沒(méi)有始終固定在一個(gè)地方的軍隊。二是他不想讓“這些人”變成他“離不開(kāi)的人”。這表明戴高樂(lè )是個(gè)主要靠自己的思維和決斷而生存的領(lǐng)袖，他不容許身邊有永遠離不開(kāi)的人。只有調動(dòng)，才能保持一定距離，而惟有保持一定的距離，才能保證顧問(wèn)和參謀的思維和決斷具有新鮮感和充滿(mǎn)朝氣，也就可以杜絕年長(cháng)日久的顧問(wèn)和參謀們利用總統和政府的名義營(yíng)私舞弊。

 戴高樂(lè )的做法是令人深思和敬佩的。沒(méi)有距離感，領(lǐng)導決策過(guò)分依賴(lài)秘書(shū)或某幾個(gè)人，容易使智囊人員干政，進(jìn)而使這些人假借領(lǐng)導名義，謀一己之私利，最后拉領(lǐng)導干部下水，后果是很危險的。兩相比較，還是保持一定距離好。

 通用電氣公司的前總裁斯通在工作中就很注意身體力行刺猬理論，尤其在對待中高層管理者上更是如此。在工作場(chǎng)合和待遇問(wèn)題上，斯通從不吝嗇對管理者們的關(guān)愛(ài)，但在工余時(shí)間，他從不要求管理人員到家做客，也從不接受他們的邀請。正是這種保持適度距離的管理，使得通用的各項業(yè)務(wù)能夠芝麻開(kāi)花節節高。與員工保持一定的距離，既不會(huì )使你高高在上，也不會(huì )使你與員工互相混淆身份。這是管理的一種最佳狀態(tài)。距離的保持靠一定的原則來(lái)維持，這種原則對所有人都一視同仁：既可以約束領(lǐng)導者自己，也可以約束員工。掌握了這個(gè)原則，也就掌握了成功管理的秘訣。

 在《從優(yōu)秀到卓越》一書(shū)中，作者科林斯重新解釋了刺猬理論。意思是無(wú)論狐貍想任何辦法來(lái)謀害刺猬，刺猬只需要縮起來(lái)，狐貍就無(wú)計可施了。由此說(shuō)明一個(gè)企業(yè)只要找到一個(gè)簡(jiǎn)單有效的發(fā)展模式，無(wú)論市場(chǎng)和對手發(fā)生任何變化，都能輕松應付，獲得快速增長(cháng)。

三、海豚法則

 科學(xué)家對海豚的評價(jià)是富于智慧、和藹可親,是天生優(yōu)秀的激勵者、卓越的社交者與溝通者,這正是企業(yè)新管理模式中最需要的品質(zhì)。在現代企業(yè)管理中,應運用“海豚”法則,堅定信念,追求公平。管理者要胸懷寬廣,樂(lè )于接受批評;要強調團隊精神,并給予下屬更多的權力與責任。

四、抽屜法則

 在現代企業(yè)管理中，它也叫做“職務(wù)分析”。當今世界上一些經(jīng)濟發(fā)達的國家都非常重視，不同程度地建立了職位分類(lèi)制度?！俺閷稀狈▌t是一種通俗形象的管理術(shù)語(yǔ)，它形容在每個(gè)管理人員辦公桌的抽屜里，都有一個(gè)明確的職務(wù)工作規則，在管理工作中，既不能有職無(wú)權，也不能有責無(wú)權，更不能有權無(wú)責，必須職、責、權、利相互結合。

五、鯰魚(yú)法則

      挪威人愛(ài)吃沙丁魚(yú)，尤其是活魚(yú)，挪威人在海上捕得沙丁魚(yú)后，如果能讓他活著(zhù)抵港，賣(mài)價(jià)就會(huì )比死魚(yú)高好幾倍。但是，由于沙丁魚(yú)生性懶惰，不愛(ài)運動(dòng)，返航的路途又很長(cháng)，因此捕撈到的沙丁魚(yú)往往一回到碼頭就死了，即使有些活的，也是奄奄一息。只有一位漁民的沙丁魚(yú)總是活的，而且很生猛，所以他賺的錢(qián)也比別人的多。該漁民嚴守成功秘密，直到他死后，人們才打開(kāi)他的魚(yú)槽，發(fā)現只不過(guò)是多了一條鯰魚(yú)。原來(lái)鯰魚(yú)以魚(yú)為主要食物,裝入魚(yú)槽后，由于環(huán)境陌生，就會(huì )四處游動(dòng)，而沙丁魚(yú)發(fā)現這一異已分子后，也會(huì )緊張起來(lái)，加速游動(dòng)，如此一來(lái)，沙丁魚(yú)便活著(zhù)回到港口。這就是所謂的“鯰魚(yú)效應”。運用這一效應，通過(guò)個(gè)體的“中途介入”，對群體起到競爭作用，它符合人才管理的運行機制。

 目前，一些機關(guān)單位實(shí)行的公開(kāi)招考和競爭上崗，就是很好的典型。這種方法能夠使人產(chǎn)生危機感從而更好地工作。同樣的，大部分失敗的公司，事先都有一些征兆顯示已經(jīng)出了問(wèn)題，然而即使有少數管理者已略微察覺(jué)這些現象，也不太留意。如：企業(yè)的氣氛沉悶，缺乏壓力，管理層安閑舒適，員工充滿(mǎn)惰性，一些真正具有能力和潛力的人員則得不到充分發(fā)揮才能的機會(huì )，他們或者離開(kāi)公司，或者被無(wú)謂地浪費掉，企業(yè)慢慢地失去生機。

  鯰魚(yú)效應的表現

“鯰魚(yú)效應”是企業(yè)領(lǐng)導層激發(fā)員工活力的有效措施之一。它表現在兩方面：一是企業(yè)要不斷補充新鮮血液，把那些富有朝氣、思維敏捷的年輕生力軍引入職工隊伍中甚至管理層，給那些固步自封、因循守舊的懶惰員工和官僚帶來(lái)競爭壓力，才能喚起“沙丁魚(yú)”們的生存意識和競爭求勝之心。

 二是要不斷地引進(jìn)新技術(shù)、新工藝、新設備、新管理觀(guān)念，這樣才能使企業(yè)在市場(chǎng)大潮中搏擊風(fēng)浪，增強生存能力和適應能力。

六、木桶法則

 木桶原理又稱(chēng)短板理論，木桶短板管理理論，所謂“木桶理論”也即“木桶定律”，其核心內容為：一只木桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最高的那塊木塊，而恰恰取決于桶壁上最短的那塊。根據這一內容，可以有兩個(gè)推論：其一，只有桶壁上的所有木板都足夠高，那木桶才能盛滿(mǎn)水。其二，只要這個(gè)木桶里有一塊不夠高度，木桶里的水就不可能是滿(mǎn)的。

 對這個(gè)理論，初聽(tīng)時(shí)你會(huì )覺(jué)得懷疑：最長(cháng)的怎么反而不如最短的？繼而就會(huì )是理解和贊同了：確實(shí)！木桶盛水的多少，起決定性作用的不是那塊最長(cháng)的木板，而是那塊最短的木板。因為在水平狀態(tài)下，長(cháng)的板子再長(cháng)也沒(méi)有用，水的界面是與最短的木板平齊的?！皼Q定木桶容量大小的竟然不是其中最長(cháng)的那塊木板，而是其中最短的木板！”這似乎與常規思維格格不入，然而卻被證明為正確的論斷。

“木桶理論”可以啟發(fā)我們思考許多問(wèn)題，比如企業(yè)團隊精神建設的重要性。在一個(gè)團隊里，決定這個(gè)團隊戰斗力強弱的不是那個(gè)能力最強、表現最好的人，而恰恰是那個(gè)能力最弱、表現最差的落后者。因為，最短的木板在對最長(cháng)的木板起著(zhù)限制和制約作用，決定了這個(gè)團隊的戰斗力，影響了這個(gè)團隊的綜合實(shí)力。也就是說(shuō)，要想方設法讓短板子達到長(cháng)板子的高度或者讓所有的板子維持“足夠高”的相等高度，才能完全發(fā)揮團隊作用，充分體現團隊精神。

七、馬蠅法則

    馬蠅效應來(lái)源于美國前總統林肯的一段有趣的經(jīng)歷。1860年大選結束后幾個(gè)星期，有位叫作巴恩的大銀行家看見(jiàn)參議員薩蒙·蔡思從林肯的辦公室走出來(lái)，就對林肯說(shuō)："你不要將此人選入你的內閣。"林肯問(wèn)："你為什么這樣說(shuō)？"巴恩答："因為他認為他比你偉大得多。""哦，"林肯說(shuō)，"你還知道有誰(shuí)認為自己比我要偉大的？""不知道了。"巴恩說(shuō)，"不過(guò)，你為什么這樣問(wèn)？"林肯回答："因為我要把他們全都收入我的內閣。"

 事實(shí)證明，這位銀行家的話(huà)是有根據的，蔡思的確是個(gè)狂態(tài)十足的家伙。不過(guò)，蔡思也的確是個(gè)大能人，林肯十分器重他，任命他為財政部長(cháng)，并盡力與他減少磨擦。蔡思狂熱地追求最高領(lǐng)導權，而且嫉妒心極重。他本想入主白宮，卻被林肯"擠"了，他不得已而求其次，想當國務(wù)卿。林肯卻任命了西華德，他只好坐第三把交椅，因而懷恨在心，激憤難已。

 后來(lái)，目睹過(guò)蔡思種種形狀、并搜集了很多資料的《紐約時(shí)報》主編亨利·雷蒙特拜訪(fǎng)林肯的時(shí)候，特地告訴他蔡思正在狂熱地上躥下跳，謀求總統職位。林肯以他那特有的幽默神情講道："雷蒙特，你不是在農村長(cháng)大的嗎？那么你一定知道什么是馬蠅了。有一次我和我的兄弟在肯塔基老家的一個(gè)農場(chǎng)犁玉米地，我吆馬，他扶犁。這匹馬很懶，但有一段時(shí)間它卻在地里跑得飛快，連我這雙長(cháng)腿都差點(diǎn)跟不上。到了地頭，我發(fā)現有一只很大的馬蠅叮在它身上，于是我就把馬蠅打落了。我的兄弟問(wèn)我為什么要打掉它。我回答說(shuō)，我不忍心讓這匹馬那樣被咬。我的兄弟說(shuō)：'哎呀，正是這家伙才使得馬跑起來(lái)的嘛！'"然后，林肯意味深長(cháng)地說(shuō)："如果現在有一只叫'總統欲'的馬蠅正叮著(zhù)蔡思先生，那么只要它能使蔡思的那個(gè)部不停地跑，我就不想去打落它?！?/span>

八、合攏法則

“合攏”是希臘語(yǔ)“整體”和“個(gè)體”合成的詞，表示管理必須強調個(gè)人和整體的配合，創(chuàng )造整體和個(gè)體的高度和諧性。它的具體特點(diǎn)是：

 1.自我組織性。放手讓下屬做決策，自己管理自己。

 2.相輔相成性。每個(gè)人的生活經(jīng)歷，學(xué)識水平各自不相同，會(huì )產(chǎn)生不同的看法和做法，要促使不同做法相互補充交流。

 3.個(gè)體分散與整體協(xié)調性，一個(gè)組織中單位，小組，個(gè)人都是整體中的個(gè)體，通過(guò)協(xié)調形成整體的形象。

 4.韻律性。促使整個(gè)組織與個(gè)人間達成一種融洽和諧充滿(mǎn)活力的氣氛，激發(fā)人們的內驅力和自豪性。

九、南風(fēng)法則

“南風(fēng)”法則，源于法國作家拉封丹寫(xiě)過(guò)的一則寓言：北風(fēng)和南風(fēng)比威力，看誰(shuí)能把行人身上的大衣脫掉。北風(fēng)首先來(lái)一個(gè)冷風(fēng)凜冽寒冷刺骨，結果行人把大衣裹得緊緊的。南風(fēng)則徐徐吹動(dòng)，頓時(shí)風(fēng)和日麗，行人因為覺(jué)得春意上身，始而解開(kāi)紐扣，繼而脫掉大衣，南風(fēng)獲得了勝利。

“南風(fēng)”法則也叫做“溫暖”法則，它來(lái)源于法國作家拉?封丹寫(xiě)的這則寓言。它告訴我們：溫暖勝于嚴寒。運用到管理實(shí)踐中，南風(fēng)法則要求管理者要尊重和關(guān)心下屬，時(shí)刻以下屬為本，多點(diǎn)“人情味”，多注意解決下屬日常生活中的實(shí)際困難，使下屬真正感受到管理者給予的溫暖。這樣，下屬出于感激就會(huì )更加努力積極地為企業(yè)工作，維護企業(yè)利益。

十、熱爐法則

 熱爐法則：又稱(chēng)懲處法則，規章制度面前人人平等。它是將懲罰作為管理的一種基本方法：一個(gè)組織必須具有大家遵循的行為準則，當一個(gè)組織的行為準則的底線(xiàn)被突破的時(shí)候，必須給予恰當的懲罰。